VRGT kiest voor een veilige zorg, deel 2

Nina Segers: ‘Wat is het ideale scenario voor opvang en nazorg? Dat elke medewerker vrij is om te kiezen voor een nazorgtraject en wie de nazorggesprekken voert. Voor de organisatie: een meldingsplicht. Zo hebben we zicht op de aard en omvang van incidenten.’

We voorzien één contactpersoon bij wie incidenten via mail of telefonisch gemeld worden. Het meldformulier staat op een vaste plek op de server. Medewerkers kunnen een formulier zelf invullen. Is er geen tijd? Dan bellen medewerkers naar de contactpersoon die het formulier invult.

Het systeem staat op punt, al is het moeilijk om iedereen te overtuigen om elk incident te melden. Je kan dat niet van de ene dag op de andere verwachten.

Transparantie helpt om die drempel te verlagen: we houden alle informatie bij die directie en betrokkenen op elk moment kunnen inkijken. Het slachtoffer beslist zelf of een dossier wordt afgesloten.

De eerste opvang gebeurt door de collega die de melding ontvangt. De melder kiest al dan niet voor een nazorgtraject.

De organisatie verwacht wel dat medewerkers incidenten melden, daarna beslissen zij of ze in een nazorgtraject stappen. Na de eerste opvang nemen we contact op en bieden we opnieuw de mogelijkheid aan als de medewerker geen nazorgtraject wenste. Het aanbod blijft geldig.

We leidden 4 nazorgmedewerkers op en medewerkers kiezen met wie ze het gesprek voeren. Zo willen we de drempel voor nazorg verlagen. Het nazorgteam bestaat uit twee psychologen uit het rookstop team en één psycholoog uit het TB team. Het voordeel is dat ze kunnen kiezen uit iemand die ze goed en iemand die ze minder goed kennen.

De VRGT introduceerde het agressiebeleid met een e-learning module. Ze bestaat uit 3 delen: ‘Wat is agressie?’, ‘Veilig handelen’ en ‘Nazorg’. Zo kon iedereen op eigen tempo en op het moment van zijn keuze het beleid ontdekken.

De online module kwam als geroepen tijdens de corona pandemie. Het eerste plan was een individueel moment voorzien per medewerker maar dat kon niet doorgaan. We organiseerden zoomsessies om feedback te geven op de e-learningmodule.

Het is belangrijk om medewerkers te prikkelen, we wilden geen saaie e-learningmodule. De module is interactief opgebouwd met onder andere een quiz. Je sleept de juiste antwoorden naar de juiste vraag. En er zijn nog meer gadgets.

We betrokken zoveel mogelijk medewerkers bij de ontwikkeling van visie en maatregelen. Zo werd iedereen er een stuk eigenaar van. We koppelden vaak terug naar directie en medewerkers, om ze op de hoogte te houden van de ontwikkelingen.

De steun van directie was erg belangrijk. De directie nam deel aan de visie-pictionary. Verschillende groepjes tekenden of beeldden elk een kernwaarde van de visietekst uit tijdens een personeelvergaderiing. De andere groepjes ontdekten zo spelenderwijs de essentie van de visie.

De deelname van de directie was een enorme meerwaarde en tegelijk een stevige motivator.

Er werd tijd gemaakt voor een beleid. De directie vond het belangrijk genoeg om het thema te agenderen tijdens personeelsvergaderingen. De werkgroep kreeg de tijd en het mandaat om te vergaderen. En dat is niet evident, er zijn veel thema’s mogelijk voor zo’n personeelsvergadering.

De heterogene werkgroep was van goudwaarde. Een goede mix van functies uit alle afdelingen. De werkrgeop was niet altijd makkelijk om bij elkaar te krijgen maar we zijn er wel in geslaagd.

Deze moeilijkheid was tegelijk een sterkte. De input van verschillende functies vanuit verschillende afdelingen was voor ons noodzakelijk.

De afdelingen zijn verspreid over heel Vlaanderen en dat bemoeilijkt vergaderen. Een medewerker kwam van Oostende voor een vergadering van 3 uur in Brussel. Het waren lange vergaderingen en een tijdsintensief project.

Door de afstand en drukke agenda’s was frequent vergaderen niet mogelijk. Zaken bleven hierdoor soms lang liggen. Maar het loonde. We zijn tevreden met het resultaat!