Een agressiebeleid als stevige boom met dikke takken

Ilse: “Vanuit onze GES-afdeling deed ik samen met mijn collega Timothy al in 2010 een aanzet tot een agressiebeleid met een zorgwerkplan. Binnen onze eigen afdeling hadden we namelijk te kampen met heel wat agressie-incidenten. We wilden ook meer inzetten op nazorg voor het personeel”

Tom: “Daar is uiteindelijk een werkgroepje van gekomen, waar ik ook in zat. Doorheen de tijd is dat almaar groter geworden. We kregen meer mandaten vanuit de voorziening en meer en meer vragen vanuit andere afdelingen. Onder andere om de afzonderingen van andere afdelingen mee op te volgen, om de vormingen rond dit thema in de organisatie te sturen en om ook andere afdelingen te laten aansluiten op de interne vormingen die we gaven.”

Ilse: “Met die werkgroep wilden we er een geheel van maken voor de hele campus. Maar op een bepaald moment zagen we het bos door de bomen niet meer. We merkten dat er op de campus verschillende methodieken en kaders werden gehanteerd. En iedere afdeling ging daar op een eigen manier mee om. Het was moeilijk om er een lijn in te krijgen en om visies op elkaar af te stemmen. We bleven in cirkels draaien. Daarom haalden we ICOBA aan boord."

Ilse: "Ik weet nog dat we tijdens de intake de metafoor van de boom benoemden. We hadden veel gebladerte, maar de boom miste stam en stevige zijtakken. Als eindresultaat wilden we een boom met een stevige stam van waaruit we alles duidelijk kunnen stroomlijnen en vorm geven en waarin elk denkkader zijn takken heeft. Dat was de start.”

Tom: “Als ik daar nu op terugkijk, is het een heel intensief proces geweest dat veel langer duurde dan ik zelf op voorhand inschatte. Maar ik weet dat we zo’n proces tijd moet geven en niet te snel naar het resultaat moeten toewerken.”

Ilse: “Dat proces was ook nodig om iedereen mee te krijgen, om denkkaders en visies uit te wisselen en zo draagvlak te creëren.”

Tom: “De moeilijkheid was vooral dat we binnen de voorziening met heel wat personeelsverloop te kampen hadden. Ook binnen de werkgroep. Daardoor werden sessies soms uitgesteld waardoor er veel tijd tussen zat. Corona deed daar natuurlijk ook geen deugd aan. Voordeel was dat Ilse en ik de constante factor in de werkgroep zijn geweest. Met soms trekken en sleuren hebben we uiteindelijk een fantastisch product afgewerkt. Er is over nagedacht, het is met iedereen van het MFC bediscussieerd, iedereen is betrokken geweest.

Toen het net klaar was, werd onze voorziening volledig gereorganiseerd. We kregen een nieuwe directie en daarbij voor het eerst een algemeen directeur voor de ganse campus. Dat maakte dat visie en beleid, ook rond het thema agressie, opengetrokken moesten worden naar de scholen en naar de volwassenwerking. Het leek even alsof we opnieuw moesten beginnen."

Tom: "Ze kijken op een andere manier naar agressie en de aanpak ervan. Het was geen makkelijke oefening om de mensen van de scholen mee te nemen in een denkproces dat toch al twee jaar liep en waarin iedereen van het MFC al weet waarover het gaat en in dezelfde richting kijkt. Alles wat we op poten hadden gezet kwam zo wel even op losse schroeven te staan.”

Ilse: “Als eerste stap lieten we mensen van het onderwijs bij onze kerngroep aansluiten. Zij gaven samen met hun achterban feedback op het agressiebeleidsplan van het MFC. Dat leidde tot pittige discussies. Soms discussies waar we als werkgroep niet uitgeraakten. De directies moesten knopen doorhakken en duidelijkheid brengen over datgene waar zij achterstonden en waarmee ze aan de slag wilden gaan.

Met elf mensen samen overleggen bleek niet evident. Daarom besloten we om de werkgroep opnieuw op te splitsen in een kleinere kerngroep en een ruimere klankbordgroep. Deze werkwijze had zijn diensten in het verleden bewezen.

De kerngroep omvat nu vier personen. Per entiteit is er één vertegenwoordiger: iemand voor de lagere school, de secundaire school en het MFC. Als agressiecoach en voorzitter ben ik de vierde deelnemer. De andere deelnemers van de werkgroep zitten nu in de klankbordgroep. We willen hen op regelmatige basis consulteren om dingen af te toetsen. Dit werkt veel efficiënter. Het is makkelijker om de agenda’s van vier mensen samen te leggen dan van elf. Discussies houden lukt beter.

We hebben nu een gezamenlijk akkoord over het beleidsplan. Op 11 maart 2022 organiseren we een pedagogische studiedag die de kick-off wordt van het agressiebeleidsplan. De concrete uitrol van het agressiebeleidsplan is verspreid over 5 jaar. We nemen iedereen mee in dit proces. We starten met quick wins en met zaken waarvoor er bij alle partijen al een opening is.

We hopen met de concrete uitrol en de feedback daarop uit de praktijk tot bijsturing en een gezamenlijke vertaling te komen en zo een gedragen beleid voor de hele campus te realiseren. We merken dat de visie en het beleidsplan ons nu al een rugzak biedt in discussies en casusbesprekingen. Net door er regelmatig naar te verwijzen. Door de goedgekeurde visie en het plan regelmatig aan bod te brengen, geraakt het ook beter verspreid in de hele organisatie.”

Ilse: “Op het proces dat we binnen het MFC hebben gelopen. We hebben interne experten rond verschillende methodieken en kaders samen gezet om vandaaruit een gezamenlijke kijk op agressie te formuleren.

En ik ben er trots op dat we de prikkeldraadoefeningen deden met het volledig pedagogisch departement. Dat iedereen zo zijn steentje kon bijdragen in de visie. Daardoor is die meer gedragen. Ik heb ook de indruk dat medewerkers meer bewust omgaan met het thema en dat ze lastig en agressief gedrag sneller bespreekbaar maken.

Onze impactregistratietool voor agressie-incidenten is daarin een heel mooi product. Ik hoor daarover vaak dat het echt werkt. Leidinggevenden worden door dit systeem sneller op de hoogte gebracht van incidenten. Daardoor gaan ze sneller en makkelijker langs bij de betrokken. Er is ook een heel stuk nazorg aan gekoppeld. Dat is iets wat we enkele jaren geleden niet hadden.”

Tom: “Het leuke is dat we onze registratietool ontwikkelden in nauwe samenwerking met onze IT-afdeling. We koppelden hun technische kennis heel concreet aan de (ped)agogische kennis en noden. Ze zijn helemaal mee in het verhaal. Zelf ben ik het meest trots op onze volharding. Hoe vreemd het ook klinkt, voor Ilse en mezelf staat er niets nieuws op papier.

Het zijn zaken waarover we acht jaar geleden ook al discussieerden in de wandelgangen. Maar als je nu kijkt, hoe we ieders input vanuit de werkvloer met de prikkeldraadoefeningen, vanuit de klankbordgroep en vanuit de expertengroep hebben meegenomen, dat is fantastisch. Zo hebben we de bestaande visie stilletjes aan kunnen uitbreiden en combineren. Dat is revolutionair."

Tom: "Verder ben ik zeer trots op het feit dat we de voorziening zo ver kregen dat ze een duidelijk takkenpakket voor de functie van agressiecoach uitwerkten en dat ze daarvoor structureel 16u/week vrij maakten. Dat op een moment dat de voorziening heel erg aan het bijsturen is op personeelspunten, op alle mogelijke vlakken."

Tom: “Het samenbrengen van de experten groep. Voor elke methodiek waar we mee werkten hadden we doorwinterende mensen in huis. Elk met een zekere autoriteit in hun vak. Dat maakte het sterk onderbouwd. Het zijn mensen die in hun materie geloven. Hen samenbrengen zorgde voor wederzijdse erkenning en begrip en zo voor de bereidheid om de kaders naast elkaar te zetten en samen na te denken hoe ze elkaar kunnen aanvullen en versterken.“

Ilse: “Een van de factoren die het mee gefaciliteerd heeft, is het feit dat agressie niet langer enkel het probleem was binnen de GES afdeling. In alle afdelingen hebben medewerkers te maken met agressie-incidenten. Binnen de hele voorziening is er grote nood aan coaching, vorming en beleid om een aantal zaken aan te pakken. Zowel preventief als curatief. Dat heeft er voor gezorgd dat het voor ons als beleidstrekkers makkelijker was om met onze expertise en ons werk naar buiten te komen.“

Tom: “Voordeel is ook dat Ilse en ik allebei komen van de GES werking: de afdeling met de meeste agressie-incidenten. We hebben apart en samen in het verleden al heel wat watertjes doorzwommen. Daardoor krijgen we ook dat mandaat van mensen, om als doorwinterde en ervaren rotten dit proces te trekken.

Een ander voordeel is dat ik op een bepaald moment doorschoof van hoofdopvoeder naar stafmedewerker. Ik stond zo vanuit de kerngroep zeer dicht bij het beleid en de directie. Dat verkortte de lijn om te faciliteren, ideeën af te toetsen, te overtuigen en te sturen.”

Ilse: “Tom heeft daar inderdaad het pad geëffend. Sinds vorig jaar is er een nieuwe directie. En die is er van overtuigd dat we er iets mee moeten doen. Ze heeft het agressiebeleid als een terugkerend beleidsthema voor gans de campus uitdrukkelijk op de kaart gezet. En op elk beleidsmoment, elke personeelsvergadering word ik opgevorderd om daar iets rond te brengen.”

Ilse: “Zo zijn we bij de uitwerking van onze registratietool bijvoorbeeld heel waakzaam geweest dat het geen extra werk voor de medewerkers met zich meebracht. We willen niet registreren om te registreren. Het is niet de bedoeling om uit te vissen hoeveel agressie-incidenten er exact voorvallen op de campus.

De essentie van het instrument is dat waar nodig nazorg wordt voorzien. De vraag in eerste instantie is: hoe kunnen we de impact van incidenten bij medewerkers achterhalen en onze mensen de zorg bieden die zo nodig hebben, die ze verdienen en waar ze recht op hebben? Dit zeker in een periode waarin personeel snel uitvalt of andere uitdagingen aangaat.

Wat we uitwerkten is geen agressieregistratietool, het is een impactregistratietool. Het fijne is dat een medewerker maar één keer het verhaal moet doen. Na een moeilijke dienst vult iemand het dagboek in, geeft een persoonlijke impactscore aan het incident en met een druk op de knop komt die info bij de juiste personen terecht. Niemand wordt op de eigen score afgerekend. Collega’s zien niet wie welke score geeft. Want ook één “fuck you” kan net die ‘fuck you’ te veel zijn, en dus een hoge score krijgen.

De leidinggevende wordt via dit systeem automatisch op de hoogte gebracht. De afspraak daarbij is dat een leidinggevende er steeds iets mee doet. De registratietool is gekoppeld aan het drie-gesprekken-model. Afhankelijk van de score van impact gaat er op gezette tijden een automatische verwittiging naar de leidinggevende: ‘het is drie dagen geleden dat persoon x dit heeft meegemaakt, maak nog eens een afspraak…”.

Medewerkers voelen zo heel concreet: ik heb iets meegemaakt, mijn leidinggevende was er op dat moment niet, maar die komt morgen terug en zal het gelezen hebben en zal naar mij komen om er over te spreken.”

Tom: “Praten, praten, praten…”

Ilse: “Inderdaad. Maar daarbij heb ik niet het gevoel dat we hen heel hard hebben moeten overtuigen. We hebben een ‘coördinatieteam zorg’ waarin alle afdelingscoördinatoren samenzitten en die hebben we van in het begin meegenomen, in elke stap die we gezet hebben. En we hebben steeds teruggekoppeld en rekening gehouden met de vragen die zij hadden. In de mate van het mogelijke natuurlijk.

Daarnaast hebben we echt geprobeerd om alle medewerkers hier zoveel mogelijk bij te betrekken via een krantje met weekberichten, soms eens met een artikel met waar we mee bezig waren.”

Tom: “De grote onderste bouwsteen van de preventiepiramide, de fundamentele preventie, die opgenomen is in het agressiebeleidsplan – met Nieuwe Autoriteit, het contextueel werken en positief leefklimaat - is nu ook onze basis voor ons pedagogisch kader. We stellen het in dezelfde vorm voor. En we geven aan iedereen die een beleidsplan wil opmaken rond een ander thema mee dat dit de basissteen is.

We gaan momenteel na hoe we dit kunnen vertalen naar een vormingsplan. We willen de drie grote methodieken zien terugkeren op drie niveaus:

• Mee-kunnen: nieuwe medewerker moeten snel meegenomen worden in deze drie kaders.
• Mee-denken: binnen de 3 jaar na aanwerving moet die medewerker ook een grondige opleiding krijgen rond deze drie kaders.
• Mee-trekken: we hebben een werkgroep per methodiek, de leden ervan zijn onze ambassadeurs.

Als we hoger kijken in de preventiepiramide, dan hebben we nog wat uitdagingen. Er staan doelstellingen in het agressiebeleidsplan die we nog verder concreet moeten uitwerken. We zijn binnen de GES-afdeling bezig met een inhaalbeweging rond vorming, maar nog niet op de hogere niveaus van de piramide.”

Ilse: “Hoewel, we hebben toch al een opleiding voorzien voor alle leidinggevenden rond nazorg voor medewerkers. Die wordt binnenkort gegeven, om de kwaliteit van de nazorg te verhogen en zo te zorgen voor meer gelijklopende nazorg. Dat komt een externe opleider van Impuls vzw geven.”

Vertrek van de basis en van wat er al is.
Start met een oefening waarbij je aan iedereen inspraak geeft in visieontwikkeling.
Verzamel bestaande goede praktijken in je organisatie. Laat mensen erover vertellen en uitwisselen.

Zet een werkgroep op.
Zo nodig splits je de werkgroep op in een kleine kerngroep die voorstellen uitwerkt en een bredere klankbordgroep die input en feedback geeft.
Beman de kerngroep met medewerkers met een zekere autoriteit rond het thema.
Betrek interne experten, erken hen in hun expertise en laat hen onderling uitwisselen.

Zorg voor een duidelijke en gemandateerde trekker van de werkgroep.
Stel een interne agressiecoach aan als beleidstrekker. Opleiding tot agressiecoach kan kosteloos gevolgd worden via ICOBA.
Geef de trekker een duidelijke functieomschrijving, een mandaat en structureel urenpakket.

Laat je inspireren door visie, beleidsplannen en -documenten van andere organisaties.
Je kan ze opvragen bij ICOBA. Maar doe geen copy paste. Dat werkt niet. Je hebt je eigen geschiedenis, je eigen complexiteit en eigenheid. Vertaling en maatwerk is altijd nodig.

Wees geduldig in het proces.
Maak er voldoende tijd voor vrij. Als je wil dat zoveel mogelijk mensen mee zijn in het verhaal, is er tijd nodig. Tijd om samen oefeningen te doen, in gesprek te gaan, voorstellen te formuleren, af te toetsen en bij te sturen en ook om weerstanden uit te klaren en te overwinnen.

Vraag via ICOBA externe ondersteuning in het beleidsproces.
Dat maakt het allemaal wat meer gestructureerd en officieel: er is een plan, je krijgt oefeningen, methodieken en inspirerende vragen en praktijken aangereikt, er zijn deadlines en samenwerkingsafspraken die je moet opvolgen en je krijgt feedback op wat je uitwerkt. Dat alles helpt in het denk- en ontwikkelproces, maar ook als stok achter de deur om verder te werken en progressie te maken.

Stel ze aan ICOBA en we gaan mee op zoek naar een antwoord. Desnoods door de vraag aan andere organisaties in de sector te stellen, om zo een uitgebreid en genuanceerd antwoord te geven. Het kan leiden tot een antwoord via een artikel in de ICOBA nieuwbrief of een pagina op de ICOBA website.