Het agressiebeleidsproces stap voor stap in KOC Sint-Gregorius

Midden 2018 mailde de werkgroep ‘agressiehantering’ van MFC Sint Gregorius ICOBA met de vraag naar ondersteuning bij het uitwerken van een eenduidige visie op agressie en agressiehantering. Liefst een visie die door iedereen binnen het MFC gedragen zou worden.

Daarop gingen Katrijn en Annick van ICOBA op intake om de concrete vragen en noden te verkennen en de sterktes van de organisatie in kaart te brengen.

Het bleek al snel dat Sint Gregorius doorheen de jaren serieus had geïnvesteerd in het thema en heel wat expertise had verzameld.

• Sinds 2010 werkten de GES groepen van het secundair met een zorgwerkplan.
• Een flowchart rond fugue en rond opvang en nazorg met het 3-gesprekken model stonden op papier.
• Het MFC richtte een werkgroep agressie op met vertegenwoordiging vanuit de verschillende afdelingen.
• Een aanzet voor een procedure rond grensoverschrijdend gedrag ( GOG) t.a.v. medewerkers werd uitgezet, samen met een digitaal code-systeem voor de melding van GOG naar medewerkers.
• Twee medewerkers startten met de opleiding tot agressiecoach. Hun mogelijke rol in de organisatie was nog niet duidelijk.

Medewerkers van het MFC hebben over de jaren heen heel wat verschillende vormingen gevolgd, waaronder:

• Life Space Crisis Intervention (LSCI)
• Geweldloosverzet (GV of NVR)
• Persoons- en Teamgerichte Veiligheidstechnieken (PTV)
• Inschalen van het Emotioneel Ontwikkelingsniveau (SEO).

De organisatie zorgde hierbij ook voor de opleiding van interne trainers.

Maar, hoe meer vorming ze volgden, hoe onduidelijker alles werd.: welke visie primeert, welke methodiek gebruik je waar en wanneer, hoe en waarom…?
De nood aan een overkoepelende visie die denkkaders en methodieken met elkaar verbindt en die de gemeenschappelijke lijn bepaalt, werd groot.

De werkgroep vroeg morele en methodische ondersteuning van ICOBA bij het ontwikkelen van een gedragen visie, het structureren en inhoudelijk invullen van het agressiebeleid en het stellen van prioriteiten.

Op basis van het intakegesprek stelde ICOBA een plan van aanpak voor.

Het leverde deze doelstellingen op:
Sint Gregorius

1. stelt agressief en ander grensoverschrijdend gedrag (GOG) en de grenzen van haar medewerkers en de organisatie bespreekbaar. Daardoor komt er een gedeeld begrip over agressief gedrag, GOG en grenzen.
2. komt tot een duidelijke en hanteerbare visie op agressief gedrag en GOG.
3. implementeert het digitaal code-systeem voor de melding van GOG ten aanzien van de medewerkers.
4. ziet de linken tussen NVR – PTV- LSCI –SEO en maakt er een gestroomlijnd ‘en-en’ verhaal van.
5. komt tot een duidelijke en hanteerbare visie op agressiehantering waarbij de directie haar engagementen uitspreekt
6. zorgt voor een concreet en uitvoerbaar agressiehanteringsbeleid.

Om deze doelstellingen te bereiken worden drie werkgroepen opgericht:

• Een vaste kerngroep van 5 mensen die het proces trekt en die de voorstellen concreet uitwerkt, aftoetst, afwerkt, implementeert en opvolgt.
• Een klankbordgroep van 12 medewerkers met verschillende functies en uit verschillende afdelingen. Ze zorgen voor feedback, correcties en aanvullingen op de voorstellen van de klankbordgroep.
• Een expertengroep met 6 experten rond de verschillende denkkaders en methodieken, namelijk het contextueel denken, NVR, PTV, LSCI, SEO en Rots & Water.

Doorheen de tijd kwamen deze werkgroepen verschillende keren samen. De ene keer onder begeleiding van ICOBA, de andere keer gingen ze met ICOBA-instructies zelfstandig aan de slag. Katrijn en Annick woonden een zevental bijeenkomsten bij. De ICOBA-bijdrage situeerde zich vooral op het vlak van methodieken en inspirerende praktijken aanreiken, instructies en feedback geven en project- en procescoaching.​​​​​​​

Sint Gregorius zette volgende processtappen:

1. Na een introductie en instructie van ICOBA, begeleidde de kerngroep de prikkeldraaadoefening in alle teams. Om zo ervaringen en visies rond lastig, agressief en grensoverschrijdend gedrag uit te wisselen, tot een definitie van agressie te komen en grenzen te bepalen.
2. De voorstellen die hieruit naar voren kwamen, werden door de kerngroep afgetoetst en verfijnd met de klankbordgroep.
3. Vervolgens kwam de expertengroep drie keer samen om:
   - samen kennis te nemen van het crisisontwikkelingsmodel en de preventiepiramide
   - afwisselend het eigen ideeëngoed te promoten
   - afwisselend het eigen ideeëngoed in beide modellen te plaatsen
   - afwisselend het eigen ideeëngoed toe te passen op verschillende casussen om zo opties te creëren vanuit verschillende invalshoeken
   - samen linken te leggen met de andere modellen.
   Dit zorgde voor kadering en afstemming van de verschillende methodieken en denkkaders.
4. Met deze input kon de kerngroep de visie op agressie en agressiehantering verder uitwerken. Ze gaven de preventiepiramide en het crisisontwikkelingsmodel hierin een belangrijke plek. Ook de meerwaarde van de verschillende methodieken en denkkaders en hun onderlinge linken werden hierin duidelijk gekaderd.
5. Deze uitgewerkte visie werd ter goedkeuring voorgelegd aan de directie. Hen werd ook gevraagd om hun engagementen uit te spreken over de ondersteuning van medewerkers en cliënten: wat primeert op wat, welke ondersteuning wordt voor en door wie voorzien… Zo kon de kerngroep de visie verder afwerken.
6. De kerngroep werkte een takenpakket uit voor de agressiecoaches. De directie keurde dit goed en verzag er structureel tijd en middelen voor.
7. Veel tijd en energie werd gestoken in het verder uitwerken en vorm geven van het digitaal registratiesysteem om de impact van incidenten te melden en op te volgen.
8. Tenslotte werkte de kerngroep op basis van de visie prioritaire doelstellingen en acties uit. Deze werden opgenomen in een beleids- en implementatieplan. Hierin is oog voor het informeren en betrekken van alle afdelingen, ook administratie, logistieke dienst, scholen… Ook vorming, supervisie en de aanvraag bij het VIPA rond infrastructuur kregen er hun plaats.